董中浪：首先非常感谢余秘。我今天非常高兴，我看了一下参加的人，主要是工程机械行业，还有一些叉车行业。我自己的背景，其实工程机械是我的老本行，所以对工程机械行业非常有感情。我们那时候做这个行业，那时候行业非常小，在部里面老是被别人欺负。那个时候把所有的都加在一起，建设部、机械部加在一起才100多亿。自从我离开工程机械行业之后，工程机械行业就好起来了。我后来到了叉车行业，我知道卖叉车是非常困难的。那个时候我到欧洲去看，我发现他们非常容易，工厂就生产，经销商都租赁，80%都租赁出去，80%的利润都从备件里面来，我觉得这个生活是可以的，很好。但是没想到，1999年的时候，我在部里做规划，为了忽悠你到中国来，所以我们说中国的叉车行业很快就会到5万台、10万台，结果你来了5年之后，还是2万台。我在物流行业里做了十年的咨询，三年前我们做物流行业的投资。
这个基金我花一点时间讲一下。这个基金是一帮物流行业的人设立的，这些人都是跨国公司的一帮大佬，我们的主席是梅总。我们包括了DHL到Fedex一帮老大，也是我们的投资人，社保也是我们的投资人。所以我们是一个专门投物流行业的基金。我们的基金并不大，但是我们在物流行业里做的不错，有非常多大家熟悉的企业。比如德邦物流，给我们带来了非常好的收益，三年前我们是第一家进去的，那个时候它还非常小，今天德邦做到差不多有100亿，所以给我们带来了比较丰厚的回报，我们现在大概是12倍左右。3年是12倍，当时投了6千万，现在可能是7亿了。我不认为德邦的崔总非常厉害，我认为是德邦找到了一个能把猪都吹上天的风口。七八年前你开始做物流的话，你只要稍微动动脑筋，都可以做得挺好。作为我们投资人来看，现在的后市场，我们觉得基本上到了能把猪吹上天的风口。
接下来讲一下我们对这块的看法。虽然这里面没有牵扯到太多的工程机械，但是我认为这里面的很多东西是一致的。物流行业在中国是一个挺大的行业，跟房地产行业来比也不小，房地产行业直接影响了工程机械行业的发展，只要4万亿投进去，大家都火了。反过来，只要抑制房价的政策一出来，大家就都倒了。去年中国的物流社会总额达到177万亿，大家肯定对这个数据很奇怪，这个数据是我们GDP的3倍，也就是大家可以想像，很多东西从国外运进来，然后粗加工，然后再运到别的地方精加工，加工完之后成品再运出来，然后再运出去，物流运输的量是GDP的3倍。现在我们来看物流，大概在10万亿左右。今年年底，我们的包裹就已经是全球最大的，我们一年的包裹是90亿个，超过了美国84亿个包裹。一天大概有3000万个包裹，这些包裹都是要运出去的。如果我们从物流行业的角度来讲，为什么叉车行业这几年高速增长，为什么中国会成为全球最大的叉车生产基地，最大的市场，那是因为叉车的主要用户，就是中国的制造业、中国的物流业高速增长。你们看到京东没赚钱，你们看到很多电商都在烧钱，那我要问一下，他们的钱到哪里去了，钱肯定是在的，广告赚走了一部分，另外一块被物流企业赚走了。你网购一支牙刷，2块钱，他也给你送，实际上物流可能要拿走8块钱。他们为了赢得客户，为了留住客户，他们会去支付这8块钱的邮费。所以物流行业在过去创造了许多巨无霸的企业。顺丰今年融资80亿，用百分之二十几的股份。放到五年前，80亿可以买十个顺丰。这个行业里成长了非常多的巨无霸，同时就培养了一批卖水的企业，物流企业在赚钱，物流企业在笑的同时，卖叉车给它的，提供装备服务的，笑得更好，因为他们在卖水，掘金的人不见得掘得到金子，但是卖水的人一定会发财。我前两天在广东看到，光给包裹做条码的企业，2010年成立，现在是10亿，每年增长50%。物流业在高速增长的时候，他需要支撑，叉车是这里面的一个环节。但是实际上我们看到的是，叉车厂都没有赚钱，或者赚钱不多，为什么？因为叉车同质化非常厉害，全世界的选手都到中国来了，大家都认为这是个好市场，所以大家就会建巨大的生产能力，所以叉车生产厂的生产能力是过剩的。那必然反映到销售环节，在座的有很多是过去卖叉车的，大家是恶性竞争，实际上是不赚钱的，卖一台叉车，可能一顿饭都请不起。但是实实在在的每年物流企业买的叉车，是每台叉车要有非常多的服务在里面，可能有很多的钱花在这里面。我们初步估计一下，150万一台车，起码每台车要2万块钱。那这2万块钱谁赚了？所以这就是在座大家的希望。
接下来我给大家讲一讲我们对这个产业的看法。AMS就是后市场服务，我们今天谈的是二手设备流通，二手设备流通是整个后市场服务里非常关键的一个环节，这个服务都是泛指。刚才高总说的信息、备件，这些都是服务的内容。核心是什么呢？是要超出采购时客户的期望，增加客户的忠诚度。我们认为，在这个市场上，后市场服务涵盖了整个备件、服务管理、信息服务、供应链服务、金融服务五大内容。这五大块里面，每一块又有非常多的细节，实际上这些都是在一个大的产业趋势下，我们知道中国现在的大产业趋势就是产能过剩，所有的生产产能都过剩。接下来国家鼓励消费升级，所以我们可以看到，很多产业到前端的产业，未来的零售业、批发业、电子商务、物流业，都会有高速的发展，这些高速发展里面，为他们提供装备的服务商绝对有很好的机会。备件管理、服务管理、信息服务、供应链服务以及金融服务，整个组成了后市场服务的体系。在这个体系里，你都有机会，核心是你要去看全寿命。比如以叉车行业为例，一台叉车在整个全寿命里面，采购价大概只有百分之十几，后面的备件，驾驶员的操作费用，油费等等这些，占另外90%。所以在这块，我们应该全面去理解。我们觉得后市场的核心是能够创造价值的，为什么有些单纯卖主机的经销商那么困难，因为他不能为客户创造价值，相当一部分是做一个贸易商，加价卖出去而已。后市场这块是不一样的，是完全和客户利益绑在一起，你会去创造价值。所以我们认为，产品是通过使用，你不用它当然就无法创造价值，可是使用过程中就需要有人来服务。另外，不是必须拥有产品才能创造价值，也就是说通过租赁、融资以及其他的方式，你使用它，你也能创造价值。另外，产品的功能还是很重要，因为在整个价值创造中是必需的，没有功能就没有办法，所以好的产品仍然在后市场里面是提供价值的一个基础。在座的大家做后市场，比如有些国内的企业，用国产的叉车去做后市场，在投资人来看，这里面有非常大的风险，产品的功能性还是最基础的东西，没有这个功能性，你服务再好，你的融资成本再低，但都有很大的问题。各个阶段里面，我们认为供应链是最重要的，玩后市场最核心的是在供应链，就是后市场服务的供应链，你的备件从哪里来，你的钱从哪里来，你的信息从哪里来，把这些整合在一起，能不能创造价值。
我们认为，有个服务供应链的含义。服务供应链就是说，你的品牌商要支持，你的备件供应商要支持你，你要有一个前端的支持网络，你要有一个现场网络，你要有一个客户的网络。如果有这五大网络，把这些包括在一起，那你就能创造价值。这里面很重要的一块就是零件、仓库、呼叫中心、维修站、客户经理，这些是在网络里面的基本因素。在过去这儿多年里，很多事情正在发生，比如现在大家看到的互联网，比如大家看马云，马云做了非常多的创新，淘宝，但是马云到底在做什么，大家有没有想过。马云做的事跟王健林做的事一模一样，马云做的就是一个商业地产，只不过是建在虚拟的网上的商业地产，他也是用流量，用租金，用服务费，他跟王健林没什么两样。百度是在做什么？百度就是一个线上的广告商，他跟线下的广告商做的事情一模一样。京东是什么？京东就是线上的苏宁，他做的是一模一样的事。我们要想一个事，在未来是互联网+，加到后市场上面，到底是什么。刚才我看到高总做的这个信息系统非常好，现在所有的后市场服务，有了互联网之后，有了互联网+的概念，我们整个的商业模式都变化了，过去不能做的一些事情，现在都可以做了。整个产业由于信息技术的发展，由于互联网的发展，整个产业正在发生一个非常深刻的变化。佛朗斯也是我们投的一个企业，佛朗斯为什么能走到今天，其中很重点的一点是它利用互联网的优势，在线上做国际的贸易，他们做得非常成功，这也是我们投它的一个很重要的因素。当你把互联网的基因跟实际线下操作的这些东西加在一起的时候，就能产生商业模式的创新，如果商业模式有创新的话，会带来价值的创造。当你去考虑一个服务供应链的时候，有非常多的因素，这些因素里面有一些是必需的因素，有效的投资或高的支持成本是它整个的变动因素。换句话来讲，这个事是不好玩的，这个事你要玩好，后市场要玩好，核心因素是有效投资，你的钱能高效的用，整个要做好的话，支持成本是非常高的。这就是协会为什么要组织金融投资机构和大家一起来讨论。你要想做好后市场，做好二手设备，做好融资租赁，你的钱要有效利用，或者说你的成本要低，你的钱的成本要低。怎么让你的钱的成本最低，就是大家必须要规范，大家必须要透明，必须要所有的利益相关方和投资者看到你的风险是小的，所以给你的钱是便宜的。
虽然大家是做工程机械行业的，没有做物流行业的，但是在你的整个支持体系里面，物流是非常重要的一件事。我们和服务供应链领域是一系列的服务因素，大家形成的一个网络，所以备件服务和其他因素都必须得到先进的物流体系的支持。我们去看一个做后市场服务的企业，我们到仓库里去看一看，有没有用条码，他的订单是怎么走的，看他响应的即时性怎么样。这些基础的指标一看，你就可以基本断定他的服务怎么样。大家回想一下电商到底改变了什么，我在上海下单，如果我在1号店下单，要买第二天吃的东西，我晚上11点之前下的单，明天一大早就到。易讯基本上是我下单之后3到4个小时，东西就送到我的办公室或者家里，彻底改变了客户体验。后市场如果要做好的话，有的事情要改变，客户体验的要求跟过去十几年的概念是完全不一样的。
所以我们可以看到，最终是成本和服务的平衡。站在客户的角度来讲，他需要的关键是平衡，我需要很好的服务，但是平衡你的成本。所以成本的因素是非常多的，服务的要求也是非常多的，一个好的商业模式的设计，就是要让二者能够平衡起来。
中国叉车市场是大有可为的，我们看到叉车市场有非常大的保有量，整个全球也是非常大的。工程机械行业也是一样，中国的城镇化还会给工程机械创造一个辉煌。农村土地的流传给工程机械行业带来了非常大的机会，因为农村土地的流转就意味着中国小规模的一块一块的小地，将来都要整地运用，大规模的整地运用不亚于大规模的房地产。当然它要的设备可能不一样，混凝土机械不需要了，但是大量的土方机械是需要的，农业设备是需要的。所以整个中国从长期的建设上来讲，是不是固定资产到了现在，我们这种投资拉动就不起作用了，未来中国不需要工程机械了，不是这样，中国才刚刚开始，就像物流行业也才刚刚开始一样。中国的叉车行业，我们也认为在未来不是30万台，可能是50万台。我们从这个逻辑上来看，全球叉车的后市场，整个是全寿命管理的概念。这一点在物流行业里面特别明显，现在的物流企业，比如第三方物流公司，从来不会去买叉车，因为他是合约制的，他的服务如果做得不好，他的客户第二年就不用他了，第二年就把这个标给别人了，所以他一定是租叉车的。我们看一下最近发展特别快的电商，谁会去买地建仓库呢，大家都是租的。大家都是从全寿命的成本管理的角度去看。
我想重点谈一下品牌厂商控制下的一体化市场服务平台模式会变化。比如我们看到全球叉车市场在非常快的稳步增长，在中国增长得更快。这是一个服务模型，基本上品牌商都提供很完善的后市场服务。但是即便是这样的话，我们从全寿命管理的角度来看，还是有很多钱没有人去touch，比如我们的维护费，我们的运作成本，你可以看到，采购成本在这里是很小的。可以设想一下，有一个厂家租了1万台叉车，其中有3000台叉车都是带工人、带司机的，那你这个企业到底是什么？你不完全是在赚1万台叉车本身的租赁费，你在派出劳务，你在赚劳务费。如果你是带工人出去开叉车，维护叉车，因为现在的互联网、信息技术非常发达，就像RFID，你是按件在收钱的时候，模型又变了。所以这里面会有非常多的创新出来。如果这样的创新模式出来之后，比如说司机，我们就举一个简单的例子，中国的卡车行业，现在有2000万部卡车，95%都是自己私人的卡车，没有多少是公司买的卡车。在美国80%也是私人的，美国有超过4台卡车的一般百分之十几，80%都都是4台以下的。中国95%的卡车都是私人买的。实际上这些卡车的司机，绝大部分的物流公司跟卡车司机都是合作伙伴，卡车司机是独立的。国际上在卡车行业里有非常多的创新，中国有非常多的叉车司机是退休，或者是没工作，或者是有工作，你都可以用互联网的方式把他们连在一起，你租叉车的时候就带司机，你提供一个工作给他，他帮你创造收入，创造现金流，帮你维护叉车。这都是可以做到的，在信息技术下面，通过APP、微信都可以做到。所以当你这样想的时候，你就不是单纯的在卖备件、租叉车，你在创造价值，你是在做平台。所以从这个意义上来讲，现在很多人都在做采购这块，占11%，还有人在做维护费用，只占9%，但是72%的司机费用是没有人去玩。这可不可以做？这当然可以做，完全可以是创新的模式。我有一个同学开劳务公司，光给顺丰一家就派5000个工人。设想一下，在顺丰，在德邦，整个物流行业是劳动密集型的，有非常多的叉车工，相当一部分叉车工其实都没经过培训，很差。如果经过培训的，有好的叉车工，你把叉车工每一个都当成个体户，把他整合起来，对你来讲是非常有价值的。
现在中国有非常多的做叉车租赁的，就是从日本进口的叉车，用了六七千个小时，还在用，但是从总体上来讲，这个是不合算的，后段的维护成本是非常高的。所以我们判断，中国的叉车，像现在这种一直用下去，十年二十年都还在用的，2万个小时都在用，这种局面不会再继续。接下来大家一定会选择一个合理的使用年限，所以新叉车加入租赁的会越来越多。
品牌商的收入从哪里来，新叉车和备件和服务占到58%，它的服务收入是42%。品牌商控制下的服务一体化是怎么要求的，比如这是丰田的经销商，他要求所谓的服务一体化是销售为主，销售驱动，为了做好销售，要做培训，然后做租赁，做备件，做零件，做旧车交易，做金融服务，这些都会去做。但是他跟独立厂商做的逻辑是不一样的，现在从资本的角度来看，现在这些叉车生产厂，投资价值不大。从投资人的角度来看，它是一个创作制造业，如果不能在后市场上面去做创新，它的市值是长不起来的。我们对佛朗斯的期盼是，佛朗斯后续的市值应该会长到100亿，现在大家一定会怀疑这个说法，因为它现在很小，但是它的商业模式很好，一定会长。所以这是不同的看法。我们认为，在这样一个产业里面，跟资本对接，有利于商业模式创新。我们可以看到EPW、LEAVITT、TVH，这样的一些独立的备件服务商，其实在全球都存在，因为它对客户有价值。
TVH这几年发展非常快，通过并购，它自身也在做强，可以看到它的配送中心，它的零部件管理，都用到非常现代化的物流装备。其实工程机械和叉车在整个专用设备租赁里面是挺重要的两块，从全球的排行来讲，一个是排在第一，一个是排在第三。
我们评估一个租赁公司，我们就看三个指标。第一个指标是出租率，在中国如果你的出租率低于75%，叉车就没得赚。你要怎么去把客户的需求摸准，怎么样去选择产品，非常重要。我们看一下汽车租赁行业，大家都赚钱，但是有一家在赚钱，就是他做了一个颠覆性的创新，所有的车就是一种——凯越，我们去租一个车的时候，手续很麻烦，扣钱很麻烦，每次交车的时候，都要看哪里被查过。那家公司不是，那家公司很简单，只有一个车型，每三个月到四个月，车就重新喷一下，所以你开车走就好，每次只有一个车型，那就意味着所有的备件最便宜，所有的服务最便宜，它的停车场都要少，因为你只租一种车，所以你的车的周转率就快。在叉车租赁行业也是这样，如果这个市场起来了，你就选一种车，比如丰田的1.5，我把它做到全国，模式你可以变化，你可以做到撬动整个上游的资源，撬动整个下游的资源，你可以做非常多的创新。你要怎么样提升出租率，是一个挺有意思的话题。我们认为如果一个企业的出租率到不了75%以上，基本上就不会赚钱。第二个是每一块钱的利用率。今天开这个会，为什么要跟资本一起来谈这个事呢？每一台设备产生的年收入除以一台新设备的购置成本，就是一块钱的利用率，大概在4毛钱到5毛钱。在中国如果每一块钱不能产生5毛钱甚至5毛以上的收入，你这个生意就很难持续。另外一个是设备投入使用月数。叉车行业现在大量买二手车，再去出租，使用月数大部分都是大约50个月，这是不合理的，平均月数应该是在30到35个月，将来慢慢会往下降。这三个指标是我们判断一个经营性租赁公司本质的标准，第一是你的采购、销售、周转会做得非常好，第二是你用杠杆用得非常好，一块钱能够撬动更多的收入，第三是你的能力，你的维护、保养、保修，你的整个团队，你的工程师，你的备件和维修的能力行不行，月数越大，就意味着你这方面的能力越强，反过来讲，如果你不强，风险就没有那么大，月数越小，你的风险越小。
后市场的发展特点，我们最近这半年投了两家企业，都是叉车的后市场里面的。大家一定会很奇怪，我们为什么会选择这里，一个原因是我自己在这个行业出身，所以我很看好。最重要的一点是，事实证明，比如我们投了一个上海的叉车租赁公司，现在就有很多人要买，非常多的外国公司要买。所以在座的大家，如果你们建立一个完善的遍布中国的服务网络，你有很好的客户网络体系，你的公司是非常值钱的，你未必是在每一单里去赚钱，你是在做公司的价值，你可以赚钱。所以我们可以看到，整个中国散和乱的局面还要持续下去。比如一般的经营性租赁，我们现在看到的这些玩家是谁呢？绝大多数是当年卖叉车的这帮销售员，因为卖叉车，所以有客户，因为有客户，所以就养两台车，就是他们在做。这种游击队的做法，当资本介入的时候，这些人都会被消灭掉，而且会被整合掉。比如现在用很好的信息平台把这帮人整合起来，如果全国来统计的话，叉车销售员出身在外面养车的，比如养四五台车的，我相信不会小于一百人，这意味着有四五百台车，甚至不会少于一千人。如果你把他整合起来，这是非常大的量，这是非常大的资源。
另外是厂家要求的服务一体化，做叉车后市场，一体化的服务是不同的商业模式。我们看到的是，这个风口到了。雷军经常说的一句话是，你在正确的时间点做对的事，猪都能飞上天。我认为现在就是猪真的可以飞上天的时候，工程机械也好，叉车也好，在这个后市场里面，现在已经有非常多的资本在关注。去年一年里面，我们的脉络是非常清楚，一开始大家投泡沫的互联网，到最后的时候，发现电商是可以成事的，大量的钱到电商里面。突然发现电商没赚什么钱，但是物流一直在赚钱，把这些快递公司都养大了，现在快递公司非常贵，五年前我们不需要一个亿都可以买到，现在全是100亿。然后大家又去投快递公司，快递公司用很多的物流装备，用很多物流的基础设施，资本就开始一层一层的关注。现在确实关注到了叉车或者物流装备这一块。所以我觉得整个的时点已经到了，谁跑出来振臂一呼，把整个产业整合起来，就有非常大的机会。
下面我想谈一下为什么要跟资本对接。所有的工程机械行业的企业家都是深有体会的，如果没有弘毅，就没有中联，在工程机械发展的过程中，我们可以清楚看到资本所起的作用。在后市场里面也是一样的，做企业到底是在做什么，我认为做企业就是在做信心。我们做租赁也好，或者做二手装备也好，你有一个很重要的特点，就是你的资产非常重，你是一个重资产的行业。资产非常重就意味着你靠自身滚动是很慢的，虽然1块钱可以创造5毛钱的首先，但是你要想用你的利润去买更多的设备，是不容易的。那么你要怎么去用杠杆呢，你要怎么让银行相信，给你最便宜的钱呢，你要有人帮你背书。银行认为像我们这样的机构，像我们这样的人，我们是专注在这个行业，至少我们是比他们要聪明一点，我们会看得懂这个行业，我们都敢把钱给你，他有什么不敢把钱给你的。所以你跟资本对接，依托资本，第一是可以帮你背书，帮你增信，使银行对你有信心。第二，让你的团队对你有信心，因为我们是有退出机制的，我们进来就是要你上市，或者是并购，或者是其他的退出机制。这个公司你说我也不上市，也不并购，这个团队基本上就没希望了，去哪里挣钱呢，有的老板也不分红，所以你的团队很难对你有信心。如果你要跟资本对接，其实资源就会向你集中，大家会更有信心。
下面我重点说一下资本的问题。大家比拼到底在比拼什么，现在大家比拼的是服务渠道品牌，上游可能还是各种各样的中联、三一或者是卡特彼勒，或者是小松，但是客户到底认什么，后市场客户认的不是那些品牌，认的是渠道，就是服务渠道。所以我认的是佛朗斯，只要是佛朗斯给我服务的好，佛朗斯卖什么品牌的都行。这个服务品牌的价值开始成型。过去是认小松的，卡特彼勒的，那个代表信任，代表承诺。现在是他们离我太远，不能解决我现在的问题，我需要的是谁是服务商，谁跟我最近。所以在新的情况下，这种服务渠道品牌的价值非常大。设想一下，在座的大家有一个非常完善的网络，在所有的工业区，所有的物流园区里面，你都有一个服务网络在那儿的时候，所有人都要靠你，否则他没有办法touch到最终的客户，你这个公司就会非常值钱，因为客户在你手里。我们认为全国性的后服务市场开始跑马圈地了，有些事情你是要5年后才看得清楚。我们现在看的话，早知道5年前我就开始做快递，我花一点点钱，现在就值100亿了，可是没有后悔药，5年前你不知道，5年前你认为这是傻瓜才干的事。现在我们来看这些事也是一样的，你现在要有一个完善的服务最终客户的网络体系，你就要建立一个全国性的服务体系。这个网络的覆盖率对后市场的重要性，最后这个公司值不值钱，就是看你的覆盖率是怎么样。这是非常值钱的一件事，或者值得花大钱去做。当然你要去建这个全国性的网络是不容易的，你要靠自身，靠自己的积累去做这个事，挺难的。跟我们讲一下德邦物流，德邦物流现在在全国有8000个点，我们投它的时候只有几百个，在这个过程里他是要花很多钱的，但是一旦这个钱花出去以后，利润跑出来是吓人的，在今年不景气的情况下，一个月的利润就是8000万，一旦网络布出去以后，利润跑出来，利润的边际成本很低。大家如果要去走跑马圈地，现在是好时候，成本还低。等到大家都不玩了，就像现在谁要去建一个快递的网络，基本没有可能性，花20亿你有建不出来，可是当年你只要花1亿就建起来了。到底怎么看咱们的后市场，到底怎么看叉车这一块，我认为应该用全球视角去看。一会儿杨总会讲佛朗斯，佛朗斯是我们投的企业，佛朗斯最大的一个特点，就是他用全球视角去看，他们在整个全球市场里面去创造价值，然后扎根在中国，这是非常有价值的一件事。
另外就是移动互联网、本地服务圈，这个东西在彻底的改变我们现在的商业生态。我们的基金，马化腾也是我们的投资人，腾讯也是我们的投资人。我们跟他们在微信上面接触得挺多的，微信的商业化是另外一次革命。所以为什么马云很害怕微信，大家想一想，你跟客户将来如果是用微信建立商业化的，比如你的租赁，你的服务，你的备件，所有的沟通你都是在微信上，你的成本非常低，彻底改变你们现在的模式。你可以用重包的方式，全国谁会修叉车，都可以帮你修，就跟代驾一样，没有一家公司酒后代驾是自己养一帮司机的，可以是任何一个人帮你做这个事。我们可以用微信的方式，把全国有经验的维修工程师，全国有经验的叉车司机，包括客户的叉车司机，在全国有经验的小的服务商，小的叉车租赁服务商，你把他们都串起来，会彻底改变你的商业模式，你用重包的方式，用重酬的方式。现在有些事正在发生，只是还有很多人没醒过来而已。
我希望通过今天的演讲能够提醒大家去review一下，未来怎么样去做好现在的事，用新的视角，全球的视角，用新的理念，把互联网、移动互联网、本地生活圈，这样的方式跟你现在的业务结合起来，你会创造非常大的契机。谢谢大家。
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