每个项目部都是一个系统，其中有中枢机构、分支机构、技术机构等，各系统环环相扣，形成统一的整体，项目也是同理。但是，系统容易出故障，项目也会因为故障而“停机”。在工地上，那些能够排除项目故障的人被称为项目医生，而张建普就是这样一位项目医生。
张建普是北京建工国际坦桑尼亚分公司的项目经理，2008年大学毕业后就来到了坦桑尼亚。2012年，他转战三个工地，找问题、寻根源、除矛盾，展现了一名优秀共产党员的风采和手到病除的高超技能。
抓算账 追索赔 保效益
在2011年11月，张建普接任BOT项目经理，这是坦桑尼亚中央银行多多马分行项目。项目从开工之初就遭遇了因设计不完善、监理不配合等原因而导致地工期拖延的局面。
在项目停工阶段，他对工程进行了细致的成本核算，结论是到2012年5月份项目直接亏损达25万美元。此阶段，索赔成为扭转亏损局面的关键，延期索赔工作也成为项目部的一个新课题。他在实践中摸索出索赔的关键点，即一是搜集索赔的原始证据，用证据阐述工程延期是业主与监理所为;二是确定索赔额度，用政府出具的数据结合通货膨胀率通过公式计算，使监理认可;三是确定索赔界限，根据现场进度记录对延期前后情况进行确认。张建普精心做出400页的索赔文件提交业主和监理，在事实面前业主和监理承认可以索赔，并认定了部分索赔金额，先期支付了30万美元的索赔金额。
工程出现停滞的主要原因不解决，工程就会继续无限期拖延。张建普发现，当时的监理是工程上不配合、业务上不熟练、工作上不负责的人，因此工程出现停滞状态与监理的不作为有极大关系。本着对工程负责任的态度，他积极向业主反映具体事例，经过业主考察后更换了新监理。项目部与新监理密切合作，推动了项目顺利进行。
原工程为一栋地下1层，地上3层的建筑，后来业主要求在原有基础上再增加两层。在新增合同的谈判过程中，业主与监理从自身利益考虑，挤压新增合同的利润，这给项目部的成本又增添了包袱。为此，张建普凭借着丰富的施工经验，与监理逐项商谈，确保了新签合同额达到近300万美元，毛利率达到30%。
抓收尾 变材料 保竣工
2012年8月，张建普又被临时抽调到鲁绍托演讲厅任项目经理。这是坦桑尼亚唯一的特教大学。由于工程竣工工期延误，交工成了当务之急。为了能够快速扭转被动局面，张建普对项目进行了摸排。在此过程中，他发现工程铝塑板外檐包边工作工序复杂、经济上亏损、工期需延长等问题。为了改变现状，他提出用水泥板取代铝塑板的方案，这样可以缩短工期、降低成本，又能保证质量。为了能够得到业主与监理的认可，他搜集了许多资料证明水泥板取代铝塑板后外观效果会更好，并现场做出样品。通过努力，他的方案得到了业主与监理的认同。最终，该工程四分之三的铝塑板被水泥板替代。通过材料更改，张建普使工期缩短了一个多月，实现了单项盈利目标。
工程收尾牵涉到材料订货，张建普和物资部紧密合作，选派专人盯在材料加工现场，保证了订货期的实现。
在解决了两大问题后，他和项目部一班人及工长们逐项制定收尾完工计划，精确地确定了交工日期。
抓开工 降成本 保履约
2012年下半年，坦桑尼亚分公司一举中标MOI医院项目，这是分公司在坦桑尼亚8年来第一次中标医院工程。分公司根据综合素质推选张建普担任项目经理。
这个项目是坦桑尼亚最大的姆西比利医院的三期工程，也是坦桑尼亚第一个外科整形医院。建筑面积11000多平方米，地上7层、地下1层，总造价1100万美元。
一般工程都有一至两个月的进场准备期，但这个工程合同签订之日就是开工之时。为了保履约率，他加快了各项工作的步伐，与业主和监理接洽、安排机械进场、搭建员工宿舍、备足施工材料……在两周内他就使项目达到施工条件，并吹响了开工号角。
保工期和降成本是张建普最关注的两项工作。工程开工前，他和分公司物资部联系，与即将竣工的项目部沟通，使用其他项目部退回的发电机;搭设围挡时，他将3000张旧瓦楞、铁废物派上用场，仅此一项就为项目部节省16万元人民币。通过他的精打细算，使开工前准备工作的毛利率达到了70%。
目前，工程进度和工程质量得到了业主和监理的好评。坦桑尼亚总统基奎特曾专程到MOI医院出席奠基仪式，还视察了工程、听取了汇报，并和分公司、项目部主要成员合影留念。目前，项目部正在开展全年度的劳动竞赛活动，施工进度从16天一层缩短到13天一层，得到公司总部领导的好评。张建普的目标是保质量、保安全、保进度，努力打造精品工程，展示中国建设者的实力，为坦桑人民奉献一个高标准的医院。
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