访沃尔沃(中国)投资有限公司副总裁, 沃尔沃建筑设备(中国)有限公司董事长蒋岚
市值只有几十亿元人民币的吉利不惜拿出18亿美元从福特手里买下了沃尔沃轿车业务，到底值还是不值?这个问题尚无答案。
在中国，人们见到沃尔沃品牌首先想到的是沃尔沃轿车而非沃尔沃集团。但是在1999年，当沃尔沃集团将其轿车业务以65亿美元卖给了福特汽车之际，沃尔沃的CEO雷夫·约翰森即便被整个瑞典媒体骂做卖国贼，也义无反顾要把沃尔沃从一个B2C的企业变成B2B的企业。此后，沃尔沃集团一直专注于包括卡车、客车、建筑工程设备、船用工业用发动机和航空航天元器件等业务在内的商用运输领域。
当时的沃尔沃集团面临着和现在吉利同样的质疑：到底值还是不值?
“现在的业绩足以证明当时决策的正确性。”蒋岚说，目前，沃尔沃成了欧洲最大的卡车企业，10年的时间业绩翻了3倍。
而在中国，沃尔沃的希望是：以先进的技术+国际化渠道+合资公司的执行力，来实现在中国质的突破。那么要想达到此目标，沃尔沃要针对中国做出哪些调整和改变?
壮士断腕为专注
“当时的集团CEO雷夫·约翰森刚上任就做出这样的决定。他认为要想做好一个企业，必须做到专注，要么专注商用车，要么专注乘用车，想两方面兼顾十分困难。”
虽然沃尔沃集团卖掉沃尔沃轿车(乘用车)是1999年的事，但随着吉利从福特手里购买了沃尔沃轿车业务，人们还是对此颇感兴趣。当时轿车业务的销售额占到沃尔沃集团的35%~40%。出于什么样的战略考虑要砍掉自己的一块主流业务?
蒋岚：最主要的问题就是没有共享平台。当时商用车盈利非常好，但是所有的盈利都要投入到乘用车的更新换代上。乘用车在本质上是消费品，因此，要考虑用户的喜好，所以，想要开发新市场的话，必须投其所好。那么每个车的设计和每一次车型的变化，都会带来很高、很巨大的投资。
而在目前，商用车乘用车能共享的平台几乎没有，发动机、传动装置都没有能共享的平台。当时，商用车的发展被乘用车投入所拖累，没有办法进一步壮大，同时也并没有实现乘用车规模化的发展。就是因为这样的原因，当时的集团CEO雷夫·约翰森刚上任就做出这样的决定。他认为要想做好一个企业，必须做到专注，要么专注商用车，要么专注乘用车，想两方面兼顾十分困难。出售轿车是为了商用车的发展，卖掉轿车业务的资金用来收购了雷诺和马克卡车。
到2011年8月底，雷夫·约翰森离任，他的职位由欧罗夫·佩森接替。回想当年雷夫新官上任的时候，壮士断腕砍掉沃尔沃汽车,并卖给福特，遭到了瑞典报纸铺天盖地的指责。现在看来,经过14年的发展，证明了他当时决策的正确性。沃尔沃目前成为业务遍布全球的商业运输领域全方位的解决方案供应商，跟当初卖掉轿车业务的决定是分不开的。
记者：沃尔沃卖掉轿车业务之后，成了一个卡车和工程机械的制造商。沃尔沃给自己的定位是“全球领先的商业运输解决方案供应商”，这传达了沃尔沃集团未来什么样的战略方向?
蒋岚：目前沃尔沃集团的定位是一个以卡车业务为主、遍布整个商业运输领域全方位的解决方案供应商。根据这样一个集团层面的定位，战略就随之做了相应的调整。我们希望沃尔沃能够做到全球商业运输解决方案的领导者。商业运输解决方案涵盖的内容非常广泛。不仅要关注产品，同时还要兼顾软性产品、市场、战略、全球化的定位运营相关方面。我们要实现全球化的产业结构和市场出色的盈利能力，以及卓越的运营。
中国市场再细分
“当我们衡量一个B2B工业产品的价值时，不能单纯从一个车的造价，或者市场价格来衡量。要全方位地看车的整个生命周期所能带来的价值，包括从购买使用到最后回收及后市场的整体价值。”
记者：目前沃尔沃在中国的竞争形式更严峻了：中国本土商用车的强势发展;国际知名重卡企业纷纷进入中国;中国偏低端的市场需求结构……在这种形势下沃尔沃的市场战略、产品销售策略有没有做出调整?
蒋岚：不错，中国国内重卡企业的发展速度非常快,势头非常猛。2010年整个中国商用重型卡车市场销售已经突破了百万辆。2011年，虽然市场略有下滑，但是达到百万辆应该还是可行的。
我们很高兴看到国内企业的发展壮大，因为大家都在同一行业当中。但外资企业，不管是欧系还是日系，进入中国这么多年，市场占有率没有大的飞跃，我们自己也有同样深刻的感受。中国商用车市场是很大的一块蛋糕，但是纯进口的重卡所占的比例非常小。当然，要突破这样的局面，是要有很多条件的,市场需求和产品供应能够相互匹配才会更好。
对于沃尔沃来讲，目前拥有的沃尔沃卡车、雷诺卡车、马克卡车、优迪卡车四个品牌都在中国有销售。所以我们首先要做好细分市场。四个品牌卡车在中国有各自的定位，要能够尽量满足细分市场客户的需求，并且在细分市场中，稳固和提高市场地位。
记者：质量和价格是成正比的。市场都不否认沃尔沃卡车的优良品质，只是觉得价格太高了。中国市场上超过60万元的卡车销售都有困难，一辆沃尔沃的卡车要近百万元人民币，沃尔沃如何解决这个难题?沃尔沃价廉物美的本土化产品如何而来呢?
蒋岚：当我们衡量一个B2B工业产品的价值时，不能单纯从一个车的造价，或者市场价格来衡量。要全方位地看车的整个生命周期所能带来的价值，包括从购买使用到最后回收及后市场的整体价值。卡车全面生命周期价值体现在车的完好率、环保性、安全性、维护费用等各方面。我们曾经提出一个概念，那就是“每一吨的运输成本价”。卡车是运输工具，要考虑每公里每吨的成本价格是怎样的。这里面有很多的因素。
十年前，价格是最敏感的因素。但是现在价格在我们每一年的市场调研中，已经不完全排在购买决定因素的第一位了，价格的决定地位在逐年下滑。随着燃油价格的提高和对效率的要求，更多人考虑产品所带来的价值是多少。另外一个很重要的考虑是车辆造成的污染。现在从国家到各级政府都会有相关运输环保的要求，所以购买的时候不仅要考虑附加成本、运营成本，越来越多的客户也会考虑到环保成本。
记者：沃尔沃与山东临工的合资公司采取了双品牌战略：沃尔沃和临工。临工品牌仍由原管理层运营。这样做是否是想用不同品牌来做细分市场?
蒋岚：我们希望能够同时打造两个强势品牌，一个是沃尔沃建筑设备;还有就是山东临工(SDLG)。在2007年投资山东临工时，这是一个出发点，也是利益点。双品牌的战略，就是要让两个品牌同时在市场上做到最好，在各自的领域里面做到最好，不仅仅是在国内，我们同时希望逐步推进临工品牌在国际市场的地位。
另外，从细分市场上看，两个品牌的定位各有侧重：沃尔沃品牌是希望在全球行业竞争中做到最好、最强;山东临工要在同类中国工程机械品牌里面做到最好、最强。
导航