鄂宝生今年刚步入不惑之年，但他早已不惑。
8年前，32岁的鄂宝生担任了北京房山桥梁厂厂长。这个在许多人眼里还是“嫩竹扁担”的年轻人，却表现出少有的成熟与干练。8年间，他带领企业深化改革，实施“两条腿走路”、“建设没有围墙的工厂”、“产品差异化”等经营方略，把企业搞得红红火火，年承揽任务额由1亿元上升到6亿元，产值、利润翻了一倍，职工收入每年以10％的速度递增……事实证明，鄂宝生担任行政主管8年的所作所为当属不惑。
早已不惑的鄂宝生，以出色的业绩，赢得了上级和群众的赞誉。他先后被铁道部评为“铁路大会战标兵”、被北京市评为“经济技术创新标兵”，荣获“火车头奖章”、“全国优秀施工企业家”等称号。去年，鄂宝生又担任了已经改制的北京中铁房山桥梁有限公司董事长、总经理。
自我改革 激活企业生机
1998年7月，肩负改革、发展重任的鄂宝生走马上任，成为房山桥梁厂有史以来最年轻的厂长。对这位充满睿智而富于创新精神的年轻人来说，一个最大的挑战是：如何将这个已有40多年历史的老企业，注入市场机制的新活力，使企业更家健康地投入到市场竞争中。
当时，企业的状况是：在近千名职工中，两级管理和工作人员近500人，每年要“吃”掉2000万元管理费；全厂17个与主业无关的二级单位，许多连年亏损，成为企业沉重的包袱。鄂宝生认为，这种机构臃肿，山头林立的状况不仅降低了企业的执行力，跟不上瞬息万变的市场节奏，而且严重影响了企业效益。必须建立起适应市场竞争需要的内部运行机制，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存与大发展。
于是，在班子成员的支持下，一个旨在削枝强干、消肿去冗，建立与市场相适应的组织结构，运行机制的改革，在鄂宝生的主导下，大刀阔斧的展开了。3个与主营业务无关、连年亏损的二级单位被关闭；成本始终高于市场价格砂石料车间和运输队被撤消；对原来分散的多经企业进行了重组，合并为华通建筑工程公司直接推向市场；根据市场需求，组建起预应力分公司和构件分公司，独立承揽任务；改革后的组织结构为7个车间分厂，30多个机关科室减为17个，管理人员由原来的330人减为70人，每年可减少各种管理费用近千万元，相当近8万根轨枕的产值。
同许多国有企业一样，房桥公司长期实行的是高度集中管理，车间、班组只是埋头生产，不问经效，导致他们只管干不管算，成本居高不下。为改变这种现象，鄂宝生把邯钢“模拟市场成本否决”经验引入企业，建立起公司、车间、班组三级核算体系，实施定额管理，形成层层有定额、有指标、有考核的管理体系，制造成本下降了15%。
强有力的改革，为企业注入了活力，形成了适应市场经济的新机制、新模式，为企业的快速发展打下坚实基础。
铁道部总工程师何华武到京津城际轨道交通工程房山桥梁公司天津制梁场箱梁生产现场视察，与该公司董事长兼总经理鄂宝生亲切交谈。
坚持两条腿走路 开辟新的经济增长点
善于审时度势，具备高度市场洞察力，富有强烈的创新精神，这是现代企业管理者的基本素质。鄂宝生就是这样的人。2001年，北京申奥成功。当人们还沉浸在喜悦中时，头脑敏锐地鄂宝生却从中看到，申奥成功必将大大加快北京市政和道路交通等方面的基本建设，对企业来说，无疑是一个千载难逢的发展良机。在企业领导干部会上他提出了自己的想法；破除以往只盯铁路市场的旧思想，实施“两条腿走路”的新战略，开辟市场。借奥运建设的东风，在北京加快发展的基建大市场上分一杯羹。有人担心，开拓新市场会增加企业成本，闹不好会得不偿失。鄂宝生坚定地表示：“如果跳不出旧圈子，永远迈不出新步子！”
循着新的战略目标，鄂宝生和班子成员一起，带领企业如猛虎下山，直扑北京市政道路建设市场，一路呼啸前往。几年来，房桥大军先后挺进了北京城市轻轨、五环路、六环路、京承高速公路等多条市政道路战场。不仅为企业开辟了新的经济增长点，而且获得了良好的社会效益，企业在京城市政建设市场上知名度越来越高，北京城建设计院，北京道路交通设计院以及一些建设单位纷纷找上门来，主动与他们建立合作关系，企业市场回旋之地更加广阔。
走出厂门 建设没有围墙的工厂
实施“走出去”战略，根据市场变化，规划战略布局，是鄂宝生善于谋势，勇于创新的又一亮点，也是其经营方略的“得意之作”。
长期以来，房桥公司一直沿袭工厂化作业方式，由工厂制造出产品后，再运到施工现场。鄂宝生感到，这种在计划经济体制下形成的生产方式，已不适应现代市场经济的需要。单靠工厂化生产，不仅物流费用大，产品价格高，而且效率低下，不利于满足用户需求，严重影响了企业竞争力。于是，鄂宝生在同领导班子成员共商后，提出了“走出厂门，建设没有围墙的工厂”的战略部署。
对于已习惯了在家门口上班的职工来说，要远离家门，到条件相对艰苦的施工现场工作，无疑是件“受罪”的差事。为打通职工思想，鄂宝生亲自组织召开了中层以上领导会、生产调度会、工班长会，一遍又一遍做说服、解释工作，使大家终于认识到：实施走出去战略，有利于降低生产成本，提高经济效益，更好的服务客户，进而提升企业的竞争力。许多职工看到鄂宝生消瘦的面孔，想到他为企业成年累月四处奔波，不辞辛劳，内心十分感动，纷纷表示：领导为我们职工操劳，我们也应该为企业分忧。
众人拾柴火焰高。在职工们的支持响应下，鄂宝生的战略蓝图变为一个个现实。从2000年始，公司在秦沈客运专线、西南铁路、绥佳铁路、胶济铁路等工地，相继建立了现场制梁场。近两年，又在京津城际轨道交通，滨州铁路以及哈尔滨、内蒙古乌海、山东新汶、武襄线、宜万线等地组建起项目部。其中，仅京津项目部产值就达4亿元。2006年，公司在外组建的“没有围墙的工厂”产值、利润将超过“大本营”，成为企业可持续发展的重要支柱。
推进科技进步 打造竞争优势
技术干部出身的鄂宝生深知，一个没有自主创新能力的企业，是不可能跻身一流企业的，在当前僧多粥少的市场上，企业只有立足创新，瞄准国内外先进水平，打造自己的“看家本领”，占据市场和产业制高点，才能赢得竞争的主世界领先国内首创的梯形枕在房山桥梁公司“诞生”。动权，获得发展的先机。
这些年来，房桥公司始终坚持生产与创新同步，制造平台与科技平台紧密衔接，不断提高产品的科技含量。从2001年到2005年，公司累计完成科技进步83项，每年投放市场的新产品有10余种，投入科研费用达上千万元，这对于一个利润微薄的传统产业来说，是一笔不小的财富。一些职工不理解：“这么一大笔钱，还不如发给大家。”鄂宝生听了坚定的表示：“再穷不能穷科技，宁肯勒紧腰带，也要搞创新，这是企业的生命之本。”
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