每年的11月，代理商总经理们已经开始规划下一年的营销工作，有些品牌制造商明确要求代理商必须编写一份书面的“经营计划”，用于了解代理商未来的经营思路是否清晰可行，也帮助代理商明确未来营销方向。但是，经过几年行业的快速成长，很多代理商仍然变化有余、计划不足，不是很清楚如何编写经营计划，除了确定下一年度的销售及回款任务外，还需要规划什么？对于如何规划也不清楚，最后做出的经营计划每年都大同小异、简单粗放。这也是为什么大部分代理商在未来营销工作的执行过程中都不会将经营计划作为指导行动、约束行动的准则，而是将其束之高阁的原因。
经营计划的意义不再赘述，简单地讲，经营计划应该是总经理总结当年、谋划次年的书面体现。这种计划，必须是书面形式，使我们能够有条理、有逻辑性地深入思考问题。
编制实用的经营计划
如何编制一份实用的、有真正策略意义的经营计划呢？
笔者认为，经营计划应体现3个方面：目标、策略、方法。即次年的目标是什么，总体采取什么策略开展，在策略指导下用哪些具体方法实现。制订经营计划的过程，是总经理通盘思考公司资源，将其充分优化组合发挥最大价值的过程，是层层剖析的过程，更是步步创新的过程。其中，创新非常重要，因为每年的市场环境、竞争环境都在发生变化，营销上也必须积极应对变化。
首先，代理商要明确次年的营销目标。营销目标包括销量目标、回款目标、利润目标及其他管理目标。
对于代理商来说，销售目标通常是制造商确定的，代理商在此基础上调整。目标是一种预期行为，因此有可变性，销量目标的确定应考虑3个要素：基本目标，即制造商确定的目标；理想目标，即在基本目标基础上根据代理商资源及制造商返利台阶上浮一定比例的目标；跳高目标，即在理想目标的基础上为了达到更好的业绩，再上浮一定比例的销量目标。销量目标是基础，确定了不同的销量目标，相应的回款及利润目标就得到了相应的确定。
管理目标，指公司营销管理建设方面的相关目标，这些通常是总经理容易忽略的。例如，有些代理商会将某年定为“学习年”、“信息化年”、“团队年”，即在以销售目标为核心的基础上，将着重关注某一方面，此方面可能是导入信息化软件，提高公司的现代化办公效率，提升公司的信息化管理水平；可能是加强团队建设，公司要发展扩张到一定的人数，基本建立起完善的中层干部团队，通过重点培训培养、竞赛选拔等方式，重点打造分公司经理团队等。
目标确定之后，经营计划即是体现实现目标的过程，这也是经营计划最重要的部分。图1是某品牌挖掘机代理商经营计划的编制路线图。笔者以此为例，详细说明经营计划核心部分的编写方法。
1. 评估需求，指评估代理商所在区域的市场容量需求，包括总量增长变化及各机型比例，确定次年整体的市场总量，作为代理商衡量3个销量目标实现的依据。
2. 盘点资源，指代理商与区域内主要竞争对手在营销基础能力方面的资源对比，分析自我优势和不足。营销基础能力，即指代理商的销售和服务人员数量、销售和服务车辆数量、服务半径及网点数量。营销基础能力之间的较量已成为目前各品牌之间竞争的基础，现在的市场竞争从某种意义上说实质是“真金白银”投入的竞争，没有投入即没有产出，投入少也就产出少。
3. 明确策略，指我们与竞争对手相比较在品牌、产品、商务条件、服务及宣传等方面的竞争力如何，寻找出可以利用的方向，形成对策。表1是常用的策略分析表格。
通过竞争力的比较，代理商会发现自我的优势及不足，再针对1~2个核心竞争对手形成提升策略。表中8个项目的分析点，对于代理商需要重点关注商务条件、价格、服务及展会宣传等几个方面。品牌、促销宣传受制造商因素制约较大，不是在短时间内可以改变的。
4. 测算能力，主要指人员销售能力和流动资金的测算。
确定了策略方向后，我们需要细致分析人员的销售能力，将销售、服务人员的能力按从业年限做细分，再与主要竞争对手比较。从业年限决定了其次年可能的销售台量和服务台量。例如通常认为，一名从业两年左右的装载机销售人员年销量应在20~30台，服务人员人均维护台量约为20台。结合销售目标及竞争对手人员结构，衡量自身现有营销人员结构是否合理，应如何调整。
不论是装载机还是挖掘机，绝大部分代理商的信用销售比例已达到90%，“垫款”已成为代理商财务方面必须考虑的问题。同时，代理商的主要费用支出还包括人员工资奖金、日常销售费用及促销推广费用等。而目前代理商的收入绝大部分来自于整机销售。代理商老板及财务总监必须要按月核算未来的支出，要满足支出必须每月要有多少的销售台量，平摊到每一台设备上的平均费用是多少。相当于支出费用与销售台量是相互作用的，有销量即有支出，有支出必须要有相应的销量，否则即是亏损。为了避免个别月份的亏损，还要保证日常的流动资金。因此，代理商必须合理规划资金，才能确保代理商公司的正常运营。
5. 目标分解，指对营销目标的不同角度分解。
⑴ 不同机型的销量目标分解；
⑵ 不同区域（分公司）月度销量目标分解；
⑶ 不同销售方式（全款、按揭、融资、分期、以旧换新等）的销量分解，主要按时间划分预测达到的目标。通常以半年为周期，计划目标达成的阶段。
6. 落实行动，代理商在以上确定目标、明确策略、细分目标后，在人、财、物3个方面的落实及分阶段计划。
落实行动内容的编制，主要包括两部分，一是投入计划，以时间和项目为两个维度，在各个方面的推进计划；二是奖罚推进表，即将各项工作落实到部门、落实到具体人员，由其负责某项具体工作。
如何使经营计划具有实用性和指导意义
经营计划编制的过程，是一个量化资源的过程，是一个产出策略的过程。经营计划的内容看上去并不复杂，但要有用、实用，有指导意义，对代理商的基础管理能力是有要求的。
首先，将经营计划量化，并且尽可能准确、客观地量化，而不是凭经验猜测。因为经营计划是推测性的文本，如果在其中各个环节的数据不够准确，叠加效应后的结果准确性将会大打折扣。这需要经销商在日常经营过程中做好原始数据的积累及分类统计。
其次，代理商老板及业务骨干，对竞争对手了解的深刻程度、具体程度。有一部分代理商的观念还保持在“埋头苦干做好自己，别人如何与我无关”的阶段，这是绝对落后的思想。对竞争对手的了解，仍旧要体现在量化描述，能否快速、准确地描述出竞争对手某个网点的销售人数、服务人数、样机摆放数量等等，而不是仅仅记得对手的销售价格、商务条件。对竞争对手了解的具体程度与深刻程度源于日常细心的观察和主动的监测。例如，某些代理商每半年就对自己的竞争对手进行一次营销人员、车辆及网点变化等方面的详细调查，形成书面资料用以分析。
再次，则是对经营计划严谨性与创新性的追求。严谨性体现在分析过程的逻辑是否合理，数据与数据之间的关系是否正确；创新性主要体现在策略形成方面。任何的分析都是理性的、客观的，但策略方向却可以反其道而行之，应该跳出原有的思维模式去思考问题，形成代理商独有的模式。因此，我们会发现，一些成功的代理商，其营销模式往往带有其老板的个性特色。事实上，他们的策略的前期分析过程都是理性的、严谨的，但是策略却因不同的大脑而产生了不同的方向。
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