“2012(第十一届)中国企业领袖年会”于2012年12月7日-9日在北京举行。中国四达国际经济技术合作有限公司执行总裁黎化民认为把人用好是一套系统工程，所有的事情从标准开始，每个环节都重要，每个环节都不是单一的。以下为黎化民在分论坛“中国企业家企业诊断会 现场企业案例解析”的发言实录：
黎化民：谢谢，两位嘉宾一个坐着讲，一个站着讲，我的位置只有在台下了。冯总的故事让我想了一个故事，也想一个问题，上个礼拜三曾经跟一个企业家，在软件行业的企业家聊天，他现在正在追求上市，十八大以后审批制马上要回到正轨，虽然现在还有800多家企业在排队，准确讲是880家，他也在评估自己什么时候能够跑进去，按照自己现在得到的各种信息排名，他好像在100家以外。现在各种分析加起来，这种分析甚至还有一些资源的优势，十八大以后一些关键人员变动的变化，可能会给他带来一些意想不到的收获。
综合评起来，他觉得现在有望跑到前100名。但是这个不是我要讲的重点，重点是他追求上市已经追求了7年，前5年一直追求海外上市，试过美国，英国，最后决定拉回到中国来。
这个企业家他的一个体会是什么，是国外上市的过程和国内上市的过程要求不一要，在国外有点像走秀，需要你把你最光鲜，最好的一面展示给观众，但是中国你要想这么做没戏。
我今天带来的题目，本来准备了一个PPT，不准备讲那个，我讲三个关键词，第一个是分享，第二是沟通，第三个是倡议。
分享什么？因为工作关系，我们每天服务的对象是企业，是这些企业家，过去一年，因为这是一个年度会议，我们今年去打交道这些企业，企业在做什么事情，企业家在思考什么，我想有几个简单的分享。围绕企业提到一个重要的核心是构建一个新的商业模式，需要看客户需要什么然后去做。
我们在服务企业的过程中，我们去做了什么事情，一个是我们看到的企业他们在想什么，他们在要什么，第二，我们在做什么。第三，我们共同一起台上台下共同一起能做些什么。
首先是分享，今年的企业我们服务的对象和往年有什么不同，仔细想一想，我们接触的企业有能源，有钢铁，有焦炭，有医药，有化工，有高科技，有金融，好像和其他的年景没有什么不同，今年从局部来讲，我们还有一个所谓的突破，是在一个传统的垄断行业里面，烟草行业，也在考虑一些市场化，这是国家专控的一个行业。
到这些企业里面，大家除了每个月固定的话题，第一季度，第二季度，每个月都有一个主题，但是贯穿全年的一个主题，第一，经济现在到底怎么样了，第二，我们往前看，现在的政策对未来几年经济的影响会有什么变化。除了房地产，股市，十八大也是今年贯穿全年的一个话题，这些企业家每次跟他聊，除了聊正常的业务，这几个话题是大家都要谈的。
作为中国的企业在当今这个时候，大概思考三个问题，第一是怎么活着，在这个冬天有些人说是谷底，有些人说还没到谷底，金融口的人说已经差不多了，但是实业的，特别是制造业的这些人，一个装备制造业的老板我和他交流，我说你觉得经济到底了吗，他说还没有，在他这个行业的角度来讲还没有。因为还有一些惯性，有些其他行业所反应出来的一些滞后现象，在他这个行业要惯性的话现在还没有到底，明年可能比今年还要难。
所以回到这个话题上，这些企业家在考虑什么，他们在想怎么活着。能不能活下来，有很多实证研究，中国也好，全球也好，企业的平均寿命不超过10年，大的范围来讲，如果一个企业能够超过10年，应该是一个不错的企业，超过多少年更是好企业，所以这些企业现在一个很现实的课题，我能活多久。我所接触的这些行业里面有可能在未来的6到12个月可能要退出市场，比如焦炭，比如一些贸易公司，但是这些企业因为他们的性质所限，很多是民营企业，因为资金的紧张，资金链可能要断，如果要断的话，浙江的企业大家悲观一点的说法，现在已经有相当高的比例停掉了，他们现在最好的做法就是什么事都不干，因为旨意止损，这是我们现在所面临的现象。把企业如果能够活下来的话，下一个课题是怎么活得好一些。
第三个话题是怎么能活得长久一些，在这个前提下，可能这些企业家也会有企业家去谈，中国有没有世界级的企业，中国有没有世界级的企业家，到底是先有世界级的企业，还是先有世界级的企业家，这都是很有意思的话题。
所以这里边带出来一个什么思考，这是企业家感兴趣的事情，我们面对这个思考是什么，中国的企业未来30年怎么走。我工作20多年里面，有20年在外资企业里面，但是从去年开始回到国企。各种各样的原因，其中一个原因不敢说大也不敢说小，是有一种思考，在外资企业里面做久了以后，会有一种思考，会有一种良心的拷问，我们做的这些事情对中国来讲是有益的还是有害的。我是做管理的，是人力资源管理，做这一块，我们在过去的几十年里面，面对企业不断地输入一些西方的东西，从观念到方法，到工具，到实践，到案例，曾经也向冯总这样，因为他是典型的西学，这是西方的标准，西方公认的一些价值观，或者他们的一些做法，中国企业的明天就是西方企业的今天，所以我们要向西学，但是走的时间长了以后会有一些结绕不过去，就是西方的这些东西是不是中国的明天，会有这样的思考，带着这个思考，回到国企这个平台上。
我们在做什么事情，除了正常的业务活动之外，我们试图再做一些理论上的探索，一些创新。就是看一看有没有适合中国企业的一些观念，一些方法，一些工具，能够帮助中国的企业走得更好。
所以我们从去年开始，提出了一个概念叫人效，去探讨一下西方管理理论实践之外，有没有更加适合中国企业的，比如说绩效管理主义，西方用各种各样的手段希望我们去追求高绩效，希望企业主要绩效文化，希望各种人通过能力的培养，提升他们的绩效。但是我们中国开始有反思，这种绩效文化对于中国企业来讲到底好不好，把人强行分成若干等这种做法是否有利于一个整体企业的和谐向上。
比如说高管的激励，我们一度推崇西方的各种激励手段，但是08年以后西方开始在反思，我们也在反思，什么样的激励手段对于中国企业能够达到更好的效果，能够使同样的人发挥出更大的能力，更大的价值，实现一个业绩目标可以用更少的人去完成，这是我们过去一年半所做的一些努力和尝试。
我们在今年4月份出了一个2011年中国企业人效白皮书，分析中国企业整个水平和西方有多少差距，背后是哪些因素导致的，我们应该做哪些努力，让这个因素去弥补。
改革开放30年，我们是走西方的路，08年金融危机以后，很多人一夜之间觉得失去了参照系，欧洲出现了很大的危机，甚至说奥巴马说是社会主义者，他在实现社会主义，而不是实现资本主义，中国在实现资本主义。
网上有一个报道，(英语)说今年在更新版的过程中，出现频率最高的一个词是社会主义。下一步当我们习惯了去在发展的时候拿国外做参照系的时候，突然发现这些参照系出现了很大的问题，我们现在感到很茫然，很困惑，未来的路怎么走，我们自己反而不知道了。所以这也是我们现在所做的努力。但是我们相信，没有革命的理论就没有革命的实践，我们这30年走的路，基本上理论是西方的，走西方的路我们始终是一个跟随者，我们无法去超越，市场经济里面西方有一条解调，如果想成为一个成功的组织，成为一个成功的企业，(英语)要么你是最大的，要么你是市场的先行者，这两者看起来没什么关系，但是它们的共同点，他们有机会去写游戏规则，谁掌握了游戏规则，谁是这个市场的获益者。所以带着这些思考，我们现在开始做一些努力，做一些投入，正常工作之余，我们还有一条线，做一些理论的构建和创新。我们相信虽然这条路是非常漫长，非常艰苦，构建一个理论比研发一个产品要难得多，构建一个理论比去做一个成功的企业要难得多。但是我相信这对我们中华民族未来是有益的事情。
第三句话是倡议，我们一路走来，做理论尝试研究这个路走得非常辛苦，虽然现在把框架搭起来的，把一些指标体系搭起来了，现在正在研发一些工具，因为到不了工具层无法指导企业的实践，也就无法反哺我们的理论。所以我们进一步开发，觉得自己的力量是远远不够的。所以我们倡议，在这个市场上能有更多的志同道合者，不管是官，是产，是学，是研，能够大家一起来去做这个理论的研究，做探索。我们也在不同场合，不同范围内发一些声音，去分享一些我们的心得，分享我们的研究成果。
当然借助今天这个平台，我们也再一次做这个倡议，希望我们能够感召更多的人，不管你是做什么的，能够加入到我们这个行列中来，能够为我们理论的研究和探索做一些贡献。我想先讲这么多，后面有什么话题欢迎跟大家继续交流。谢谢。
提问：我有一个问题，不一定高端人才讲的就好，像冯总这样的这算人才。以后他发展很快，口才也不错。
现在我问黎总一个问题，你是研究人力资源的，对于如何培养任用，使用干部的问题，请你给予解答。
黎化民：人的问题这个话题体大，简单地回答我想有几个，第一，首先得有标准，我在猜想你关心的是你们企业，你们企业如果继续发展，企业是一个平台，是一个组织，每一个企业因为行业的不同，因为企业发展的阶段不同，就像一个人一样，你有幼儿到青年，到成熟，到暮年，不同的阶段，你企业的战略方向，你企业要达到的阶段性目标是不一样的，所以你对干部的标准应该也是有所不同的。
我不知道您的企业处于什么样的阶段，我想应该是处于发展期，发展期开始如果是刚开始发展的时候，你需要去开拓，你需要去创新，需要这样的干部。发展到一定程度以后，你需要眼光更加宽广，要去敢于承担风险，要能够互相合作等等，你需要这样素质的干部。
等你企业再好一点，过了成熟期，过了发展期进入到成熟期的时候，就像中国历代的封建社会，上马打天下，你需要武将和文臣。首先是干部的标准问题，有了标准以后要去选拔，要辨别什么样的人最符合这个标准，这有很多办法去看一个人，现在人力资源讲一个观点，识人比用人重要。我们在过去很多年里面，大量的人力资源的实践是用人上，现在从西方到东方，这更是我们中国传统文化的基因，是识人，正确的认识一个人，可能是我们用人的关键。
选拔，选拔以后要去把他用好，里面还有一个考核，不要让这个人只是干，只是苦劳，没有功劳，你要有业绩，你还要培养他，不要让他干销售只是干销售，应该多一些历练，往上继续走。
最后还有一个留人，当他做好以后，总是天外有天，如果他想去追求更大的发展，哪天把你炒了怎么办，你怎么把人用好，这是一套系统工程，所有的事情从标准开始，每个环节都重要，每个环节都不是单一的。所以我想先简单回答这么多。
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