当下的工程机械厂商系融资租赁公司，基本上是采取了“营销外包”的形式，依托制造厂的营销体系而开发客户，在项目选择上给自身的定位是“坐商”，而不是“行商”。虽然近年来很多厂商系融资租赁公司在不同场合表示要提高自身的响应速度与服务水平，完成从“坐商”到“行商”的转变，但是实际上也只是增加了为数不多的工作人员和制造厂营销体系进行沟通，本身并不进行实质性的终端业务开拓。
在“营销外包”的模式下，厂商系融资租赁公司不直接面对客户，而制造厂及代理商为了销售业绩，在资信审核时有“美化客户界面”的冲动，对客户的资信进行粉饰与塑造。融资租赁公司在经过简单的资信审核之后，直接进入合同签约程序，导致不能充分掌握客户的真实信息。
融资租赁是工程机械设备交易的催化剂，利用融资租赁这一销售杠杆可以快速实现订单成交。但是作为一种金融服务，能够“放得出”，必须还得“收得回”，融资租赁公司的运营品质终将取决于租金的回收，而客户作为承租设备创收现金流的执行主体，是融资租赁公司核心的商业资源，如果没有良好的客户关系管理，租赁资产的安全以及租金的稳定回收均存在不确定性，长此以往可能会产生系统风险。
在信用销售时代，客户关系管理将是一个重大的课题。但是在目前，不少工程机械厂商系融资租赁公司对于客户关系管理还没有一个清晰、明确的认识，在业务开展中仍然没有客户关系管理的导向，主要表现在如下几点：
(1)在融资租赁的游戏规则设计里，制造厂及代理商负责开拓终端客户，并对客户的正常履约承担回购担保责任，即要对整个过程负责兜底。但是当前整个行业基于不同销售模式的价格体系还未能有效的建立，仍然采用的是全款销售时代的价格体系与渠道利益分配机制，制造厂及代理商在产品售出之后对于客户关系管理特别是债权管理的内在动力不足。此种情况下，兜底规则未能有效落地，仍然飘在空中，导致对客户关系的管理存在空档。
(2)融资租赁公司在贷后管理的过程中，的确也在管理客户，但是“只管理逾期客户”或者“只管理逾期客户中的高逾期客户”，只有逾期的客户才会被纳入融资租赁公司的管理视野，这种亡羊补牢式的管理是被动的，只管理逾期客户并不能说明其他的非逾期客户在下一步一定不会出现问题，整个债权管理体系对客户逾期的预判性不足，导致一些客户如果经营发生急剧变化，融资租赁公司很有可能无法及时察觉并处理，这将导致对租赁资产的安全性造成影响。
(3)融资租赁公司在长周期的租赁期限内可以与客户保持长时间的沟通，但是实务操作中，除了租金催收，融资租赁公司并没有更多的获取客户对企业商务政策与业务模式的反馈。无论是好的反馈还是坏的反馈，都是客户实际需求的具体表现，良好的客户关系管理，就是去抓取这些表现形式，准确获取客户的实际需求，从而有针对性的进行商务政策及业务模式的设计与开发，进一步提高企业商务政策及业务模式的针对性与市场适应性。
(4)不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，进行多元化的业务发展，是很多融资租赁公司在发展到一定阶段后的必然选择，融资租赁公司发展到一定阶段，无论是跨产品还是跨行业，都必将面临业务多元化发展的选择。但企业的多元化发展，不能盲目的进行，要从自身熟悉的领域开始向外拓展，才能够稳步发展。而对于厂商系融资租赁公司，其大规模的客户资源必将是进行多元化发展的宝贵土壤。但是没有良好的客户关系维系，这些资源的开发将无法得到很好的落实。
根据以上论述，厂商系融资租赁公司的客户关系管理，应该作为企业运营的一项基本商业策略，要深入落实“以客户为关注的焦点”，以全方位的管理视角，通过积极有效、富有意义的沟通，深度理解并影响客户的心理及行为，以求在实现租金顺利、稳定回收的基础上，达到企业的最大长期价值，根据笔者的经验，工程机械厂商系融资租赁公司的客户关系管理，可以从如下几个角度去做。
1.基于价值链角度的客户关系管理
首先，在融资租赁价值链的前端销售环节，就要激发制造厂及代理商对客户关系管理的内在动力。工程机械厂商系融资租赁公司基本上是“全国性运作，总部集权管理”，在融资租赁业务“营销外包”中的承包方，即制造厂与代理商，拥有庞大的营销体系与地缘优势资源，他们对客户的影响力巨大，融资租赁公司对此必须善加利用。
一方面要通过强化回购担保职责的落实，提高其疏于管理客户的机会成本，从负面惩罚导向上来激发承包方做好客户关系管理的内在动力。另一方面要给予一定的政策支持以及激励，例如将当前在业务办理时一次性给予代理商的差价进行分割，改为合同正常结束后再给予更高的返利，从正面激励导向上激发承包方做好客户关系管理的内在动力。在这一点上，融资租赁公司要和厂商一起，进行信用销售模式下价格体系及渠道利益分配机制的再塑造，目前整个工程机械行业对此做得都不好，但该项工作绝对是迫在眉睫，需要在近两三年做好的。
其次，在融资租赁价值链的业务开展环节，融资租赁公司就要引入对客户的贷前教育，要阵地前移。目前在贷前教育环节缺失的情况下，有很多客户根本不知道融资租赁业务的属性，甚至在第一次接到催收电话的时候都不知道有融资租赁公司的存在，这样就造成了融资租赁公司在后期的贷后管理过程中需要将大量的精力投入到解释、纠正、争执、纠缠当中，导致贷后管理成本增加，租金逾期风险提高。当下工程机械行业很多厂商系融资租赁公司都在讲，要深入开展债权管理工作，确保债权管理有深度。怎么体现债权管理的深度?请先从做好全过程的客户关系管理开始。
最后，在融资租赁价值链的后期管理环节，融资租赁公司对于客户的管理应该有“管理存量客户”的概念，因为管理从组成上来说，是由“管”和“理”两个字组成，“管”是约束行为，是必要的负面导向;“理”是引导行为，是内在的牵引动力。融资租赁公司不能只“管”逾期客户，更要“理”所有的客户，要站在存量客户经营的理念上，从对存量客户的管理中持续获取企业价值。要对合同履行期间企业与客户发生的各种关系进行管理，过程中要特别注意与制造厂及代理商一起，传递热情与美好，但也要传递压力和痛苦。
热情和美好这两个词很好理解，客户是企业发展的核心资源，对此我们要传递热情和美好，同时注意热情和美好绝不能是债权管理和租金回收的迁就和让步，热情和美好传递的方式和方向一定要正确。更为重要的是，融资租赁公司要注重传递压力和痛苦，因为融资租赁公司也需要租金回款的现金流来维持企业的运转，融资租赁公司自身的资金也有成本，这些都需要通过压力和痛苦的传递，并最终在存量客户身上实现。如果压力和痛苦能够很好的传递，存量客户将是融资租赁公司收益的金矿，如果压力和痛苦不能很好的传递下去，融资租赁公司的健康运营将难以为继。
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