宋立新：中国建材这些年实力提升很快，宋志平董事长提出了一个叫做“央企市营”的动力机制，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场的管理体制和经营机制，实现与民营企业、跨国公司的包容性增长，你能不能简要介绍一下你的理论。
宋志平（中国建筑材料集团有限公司董事长）：其实国有企业的改革，就是要解决市场化和公众化的问题，也就是说国有企业必须成为市场的竞争主体，解决这个问题主要做好两件事：要调整好和政府的关系，要调整好和市场的关系。我们在改革过程当中，通过探索，总结出了一些经验。比如规范治理，国资委在我们企业里做了董事会试点，而且都是外部董事占多数。在多数的外部董事里，社会精英、专业人士占一半以上。职业经理人制度，保证我们的人才都是一流的。
还有，市场化的内部机制，我们国企经过了30多年的改革，在人事制度、干部制度和分配制度等方面的问题，我觉得我们基本上已经解决了，但还要坚持。最后一点就是我们愿意和各类企业共同遵从市场的规则，希望和大家在一个公平的、平等的环境中竞争。
其实，中国建材在发展的过程当中就是两条线：一条是市场化，就是市场化的改革；第二条线就是服从于市场经济，顺应企业发展的规律。
宋立新：中航油作为油企和航空公司的中间服务商，有相对稳定的收益，人们都说这样很容易有小富即安的心理，你如何能打破这样的逻辑，让企业始终保持活力？
孙立：我们集团这几年得到了快速的增长和进步，主要是这么几条：牢牢把握科学发展，要做强主业，发展主业。这几年集团公司对经营不好，有管理漏洞的主营业务企业关停了一些。
再者，大力实施管理提升，这几年我们主要做了两件事儿。从2007年开始到现在，推行了基础管理、基本素质和基层建设的工作。再就是提升集团公司对成员企业的管控，集约化的经营，把那些人力、财力和资源这些主要的要素集中在集团来进行管理。我们还把集团旗下的企业整合成业务板块，按照专业分工在集团来进行指导，效率大幅度提升了。2010年进入500强的第431名，去年我们进入了世界500强的318位，一年的时间提升了100多位，公司也从国资委管理的B级企业提升到了A级企业。
能否持续赚钱
宋立新：基建企业如何在4万亿基础设施集中投资的热潮过去之后，仍然能保持增长？
周纪昌：其实我们国家基础设施建设的投资，高峰期还没有过，因为这符合世界发展的大趋势，同时也符合中国经济社会发展的需求。此外，基础设施投资是交通运输发展的必然趋势。美国在上世纪50年代中后期到80年代初，集中了近30年的时间大规模地修建基础设施，法国、日本60年代到70年代，基本上都用了20年左右的时间来大力发展基础设施。
现在中国经济总量发展很快，对交通提出了更加迫切的要求，坦率来讲，这些年高速发展的交通基础设施，对整个经济的支撑起了重大的作用。同时，中国城镇化的进度明显加快，超特大城市、特大城市、大城市、中等城市和小城市的发展都十分迅猛。
还有，中国个人车辆增长特别迅猛，现在这点儿基础设施，对未来个人的出行都满足不了。此外，中国的货运、客运也呈持续高速增长的态势。所以，关于基础设施领域的成长性，我觉得不应该有太大的担忧。
宋立新：如果基础设施投资的热潮不会马上退，那是不是意味着你们的盈利空间仍然能够保持呢？
宋志平：多搞一点基础建设，城镇化再加速一点，我们做建材的会非常高兴。我担心的是我们这个行业的结构调整不到位，比如说水泥等行业仍然存在着大量的过剩产能。中国建材这几年基本上没有新建一座加工厂，都是在重组。
今年整个钢铁行业普遍亏损，水泥情况也不好，但是中国建材今年还能挣100亿元的利润，那是为什么呢？就是因为结构调整。所以，要想发展一个行业，我们企业不是要推动着政府再去加快速度，而是要去适应这个新的中速增长，调整我们自己。
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