进入11月，建筑业一年一度的人才争夺战正式上演。
在这场“大战”中，建筑业并不具备优势，而相比于国企，民营建企更不具备竞争力。好的人才无法引进，自己培养的苗子又被别人挖走，再加上管理制度缺陷，民营建企被迫沦为建筑业人才的“代工厂”，人力资源管理已成为其难以逾越的屏障。
人才短缺下的生存危机
国家统计局发布的统计数据显示，施工企业的利润率已普遍低于5%。无论是资金、技术实力，还是企业管理水平，中国民企特别是中小民营施工企业的短板已暴露无遗。人才短缺问题限制了企业的发展，中小民营施工企业尤甚。
记者从几家国有施工企业了解到，其人才流失率每年保持在5%—10%，这被业内认定为“合理的流失率”，理由是有利于企业保持活力，但记者了解到，不少施工企业的核心人才流失率可逾50%，且年龄多在40岁以下。
公开资料显示，流动率高的人才集中于工程管理类和工程技术类岗位，如项目经理、技术总监、造价师、土建工程师等，而这对于中小民营建企而言是致命的。
除人才大量流失外，青黄不接已不仅仅适用于建筑技工，项目经理等核心岗位同样出现了青黄不接的情况，项目经理短缺几乎已成为所有施工企业普遍存在的问题。“现在不担心接不到项目，而是担心接到项目以后由谁去做的问题。”中建三局三公司北京分公司工会主席马静表示。
事实上，我国不少民营建企自诞生起就存在人才方面的先天不足，在发展中过于重视速度，忽视了人才培养，再加上低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，至今仍未能做到未雨绸缪地培养现有人才的接班人。
家族式管理的症结
上海攀成德企业管理顾问有限公司（下称攀成德顾问）咨询师刘健华发现，许多民营施工企业属于“年轻型”企业，成立时间不长，人力资源管理职能定位混乱，体系不够完善，这些不仅仅存在于某家民企，也普遍存在于中小民营施工企业。
家族式管理是民企的普遍管理模式，建企也不例外。据悉，大多数民营建企实行家庭式管理，缺乏科学、合理的人力资源管理制度和操作程序，很多事情往往凭领导的主观经验判断，财务、营销、人事部门等关键职位往往留给“自己人”，“外人”很难晋升到较高职位。
同时，薪酬始终是造成人才流失的一大原因。当前不少民营施工企业缺乏合理有效的工作绩效考核体系和激励机制，许多员工不满意企业的薪酬体系。企业往往不从员工本身的实际情况出发，只为其提供物质激励，但员工有实现自我价值的高层次需求，希望从工作中获得满足感，这是单纯的物质激励无法给予的。
企业人事部门没有从企业战略层面出发进行人力资源整体规划，主要的人事调动还是以业务为基准的传统方式，只有当企业因市场扩大产生人员不足或是有新业务时，才开始从外招聘人员。但是，由于没有统一的规划，企业往往遭遇尴尬——内部选不出能胜任的员工，外部没能及时招聘到合适的人才。
此外，企业文化具有凝聚作用、导向作用和激励作用。由于许多民营施工企业的成立时间较短，没有形成自己的企业文化，很多员工对企业没有归属感，稍有不顺心就提出辞职，不利于员工的稳定和内部团结。
人力资源管理模式求变
那么，人才都流向哪里了？从民企到国企，从小公司到大集团，从薪酬低的企业到薪酬高的企业，任何行业的人才流失无外乎遵循这样的规律。
但与其他行业不同的是，建筑业的人才流动不仅仅发生在行业内部，还有一部分会逐渐流向行业外部。有建筑行业人才离职率统计数据表明，80%的建筑业人才流动时的首选方向是“甲方”，如房地产开发公司等。攀成德顾问总经理李福和表示，建筑业竞争激烈，工作环境比较艰苦，多数情况下求人的事情比较多；大多是团队作战，个人业绩和成就感的体现比较难；加上行业本身的利润率不高，支付能力有限，一些成熟的人才不断流失到其他行业。
如何解决日益突出的人才瓶颈问题，缓解人力资源上的被动局面？李福和表示，就目前的建企而言，要达到人力资源与业务的平衡有三种办法：一是快速培养新人，二是提高内部组织效率，三是付出代价引进人才，而前两种方式很需要时间。
刘健华认为，施工企业想要从根本上做好人力资源管理，首先企业高层领导者必须把人力资源管理职能理清楚，仅仅提高认识是远远不够的，要付诸具体行动才会有效果。唯有制定了与企业实际情况相符的人力资源管理制度，企业的人力资源管理才会步入正轨。
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